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Gestão compartilhada: É possível manter uma empresa sem chefes?

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Estabelecer uma estrutura organizacional hierárquica e piramidal é, para muitas empresas, a melhor forma de fomentar as condições necessárias para a divisão de tarefas e consequente alcance de objetivos. Entretanto, se engana quem pensa que esse é o único modelo organizacional a ser seguido em um mundo que a cada dia, sofre com mudanças significativas e precisa se adaptar às diferentes formas de trabalho. É nesse contexto que surge a gestão compartilhada, um modelo de gestão que foge dos padrões enraizados e busca erradicar a centralização das decisões, dando mais autonomia para os funcionários.

Em meio a pufes, adereços criativos e mesmo uma sala de reunião decorada com globos terrestres, a Verte, empresa sediada em São Paulo, acabou se tornando um grande caso de sucesso. Desde 2016, ela adotou a gestão compartilhada, quebrando cargos e posições hierárquicas para a criação de três núcleos principais: orientativo, executivo e apoio, que favorecem uma visão mais circular, ou seja, “o olhar para o todo”. A mudança não apenas afetou o quadro de funcionários, mas também o ambiente organizacional, que se tornou mais amplo, aberto e com mesas conjuntas. Segundo a fundadora da Verte, Sandra Rossi, a receita operacional da empresa fechou em 17 milhões de reais em 2017, contra os 13 milhões de reais alcançados em 2015, um dos retratos positivos do desempenho do negócio.

O caso da Verte emoldura as vantagens da gestão compartilhada, destacando a oportunidade de fornecimento de maior conhecimento e acesso aos projetos da organização pelos seus membros. Os processos e resultados são aprimorados, os funcionários desenvolvem sua capacidade profissional ao enfrentarem novos desafios e provam que a solução para uma problemática pode estar escondida dentro da própria empresa. É importante que as decisões sejam tomadas em conjunto e em consenso, de forma que os membros tenham consciência da opinião e do posicionamento de todos. Em contrapartida, é nesse ponto que o modelo apresenta suas fraquezas, pois, além de exigir uma adaptação considerada custosa por muitos, pode gerar um conflito de ideias que acaba dificultando o alcance das metas.

Sendo assim, conhecer e estudar diferentes modelos de gestão pode ser de grande contribuição para uma mudança, muitas vezes, necessária em um ambiente organizacional que permanece improdutivo ou estagnado. A gestão compartilhada é uma dessas opções e precisa ser planejada de modo que seus ganhos superem os desafios encontrados na sua aplicação. Afinal, embora seja uma ideia atraente, uma empresa sem uma hierarquia de chefes pode se desestabilizar caso os seus colaboradores não estabeleçam o foco na união de suas forças.

Referências Bibliográficas

EXAME. Empresa radicaliza, acaba com os chefes e fica mais produtiva. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/empresa-radicaliza-acaba-com-os-chefes-e-fica-mais-produtiva/> Acesso em 24 de Janeiro de 2018.

MUNDO CARREIRA. Entenda o que é Gestão Compartilhada e como pode funcionar. Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/entenda-o-que-e-gestao-compartilhada-e-como-pode-funcionar/> Acesso em 24 de Janeiro de 2018.

Samuel Moreira

 

Nokia: como o medo organizacional a nocauteou na batalha dos smartphones

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A Nokia mudou a experiência das pessoas com a telefonia móvel ao apresentar smartphones práticos e com design moderno nos primeiros anos da década de 2000. A empresa finlandesa liderava no mercado de celulares, porém, a partir de 2007, os primeiros lançamentos da Apple e da Samsung acirravam a competitividade no mercado, demonstrando a necessidade de investir em novas estratégias para se manter no topo. Entretanto, erros administrativos decorrentes da cultura do medo presente na empresa, relatados pelos executivos, mostraram como a Nokia perdeu a batalha dos smartphones. 

O estudo Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle (2015) averiguou, através de 76 entrevistas com gerentes de topo e de médio, engenheiros e especialistas externos da Nokia, que o fracasso da empresa na elaboração de uma nova geração de smartphones foi fundamentado no medo organizacional, no qual era pautado por líderes temperamentais, mantimento de status e gerentes com medo de apresentar dados verídicos sobre a organização.  

Embora percebessem que a Nokia precisava de um melhor sistema operacional para que seus telefones correspondessem ao iOS e ao Android, os gerentes sabiam que levaria vários anos para desenvolver um sistema que pudesse competir igualmente com os demais, mas temiam reconhecer publicamente a inferioridade do Symbian (sistema operacional da Nokia na época), para investidores externos, fornecedores e clientes, e, assim, perdê-los rapidamente. Os gerentes da empresa finlandesa permaneceram em silêncio ou forneceram informações otimistas ao conselho. O medo compartilhado e exacerbado, sustentado por uma cultura de status dentro da Nokia, fazia com que todos desejassem manter o poder, com temor de serem alocados para outras afiliais ou serem rebaixados ou demitidos. 

A Nokia acabou dando uma atenção desproporcional aos seus objetivos e investiu fortemente em recursos para o desenvolvimento de novos dispositivos em curto prazo de tempo para serem lançados logo no mercado. Dessarte, a empresa entregou ao mercado smartphones com baixa capacidade operacional, diminuindo, assim, suas vendas e, sem saída, teve que vender a parte de telefones da marca Nokia a Microsoft em 2013. Atualmente, a marca pertence à empresa HMD Global.. 

Vemos, assim, que o medo organizacional pode ser bastante prejudicial a uma organização, uma vez que causa prejuízos que podem ser irreparáveis. No caso da Nokia, o professor de estratégia Quy Huy (2015) alega que se os principais gerentes da Nokia tivessem encorajado e permitido o diálogo, a coordenação interna e os mecanismos de feedback para entender o verdadeiro quadro emocional na organização, eles poderiam ter conseguido avaliar melhor o desempenho da empresa e elencar estratégias para se manterem no mercado do smartphones. 

Referências Bibliográficas

O´CONNOR, Thea. Was collective fear the reason for Nokia’s downfall? 2017. Disponível em:<https://www.intheblack.com/articles/2017/03/01/nokia-outsmarted-collective-fear>. Acesso em 28 Nov. 2017. 

 

QUY N. Huy. CASE study: how Nokia lost the smartphone battle. 2015. Disponível em: <http://www.enterprisegarage.io/2015/12/case-study-how-nokia-lost-the-smartphone-battle>. Acesso em: 27 nov. 2017. 

 

TIMO O. Vuori & Quy N. Huy. Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. Administrative ScienceQuarterly. 2015. Disponível em:<https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268> . Acesso: 27 Nov. 2017 

Josué Paiva

 

 

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

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Texto 165 - Victória [SITE]

O comprometimento organizacional é uma relação que há entre o colaborador e a empresa onde trabalha. Normalmente, ocorre quando o funcionário tem o desejo de fazer parte da organização e de participar de seu crescimento e de seus objetivos.

As corporações sempre buscam um alto grau de comprometimento e dedicação de seus funcionários, mas isso depende, também, do que a empresa proporciona, como as qualidades de seus líderes e dos profissionais que compõe sua estrutura; o clima organizacional, proporcionado para o exercício das funções de cada indivíduo; o treinamento dado para seus funcionários e as políticas praticadas pela empresa.

Os líderes e gestores devem possuir condutas que os transformem em exemplos para seus subordinados e transmitam firmeza e confiança. A empresa, por sua vez, deve disponibilizar condições e recursos favoráveis ao clima organizacional, a fim de desenvolver meios e processos que facilitem as atividades diárias. É essencial que seus funcionários percebam o esforço por parte da empresa para melhorar tais condições.

Portanto, é de grande importância que a empresa dê atenção especial às necessidades de seus funcionários, se preocupando com o seu bem-estar, pois quando os mesmos se sentem parte da organização se mantém motivados para seguirem o mesmo objetivo da organização.

victoria-mendes